Коучинг в организации
Настоящая статья является первой в череде других, основанных на книге Майка Джея ("Coach2 the bottom line"). Я буду переводить наиболее интересные моменты, дополняя их примерами из нашей с вами российской действительности, когда это возможно, а так же адаптируя перевод постольку, поскольку я сам являюсь коучем. Также рекомендуем ознакомиться с подробной статьёй о том, кто такой коуч.
Статья посвящена такому важному сегодня вопросу, как построение системы управления в стиле коучинг. А именно такому аспекту, как описание организаций по степени внедрения этой системы в методы управления.
Нулевой уровень
На этом уровне вообще речи нет о коучинге. Как в узком -- на уровне частных сессий, так и в широком -- на уровне организации -- смысле. Коучинг существует как частность. Поддержка коучингу отсутствует как явление.
С ростом числа людей, которые попробовали эту систему, развивается и сам коучинг, расширяя область своего применения. А это, в свою очередь придаст в будущем дополнительную привлекательность коучингу, и мы сможем даже говорить о модности коучинга. Обучение первых лиц, топ-менеджеров, который осуществляется на этом уровне, возможен настолько долго, насколько он приносит отдачу, или, выражаясь другими словами, успех компании. Чем качественнее отношения между коучем и клиентом, тем больше шансов, что система будет расти и будет осуществляться переход с одного уровня на другой.
Нулевой уровень не предполагает разговоров о каких то корпоративных ценностях, о системе, и об ответственности внутри системы. Единственный, кто в ответе перед клиентом и несет ответственность -- это коуч. Чем больше людей пробуют эту систему, и, как следствие, постигают более совершенные системы обучения, тем скорее будут происходить изменения в компании.
В книге Майка Джея приводится цитата Дэвида Уайта (David Whyte), который сказал вещие слова: "Никто не обязан меняться, однако они должны общаться. Изменения же происходят от общения." Ясно, что сравнивать процессы, происходящие между двумя индивидами, который происходит со своей скоростью, с процессами, которые происходят в организации, которые происходят со своей скоростью, не совсем корректно и даже опасно.
Ключевым фактором, который обеспечит безоговорочный успех коучинга в организации, является то, что необходимо одинаково внимательно относится к потребностям системы, и конкретного человека (клиента). В этой связи мы сталкиваемся с парадоксом: и организация, и конкретный ее сотрудник, должны функционировать и сейчас, и в далеком будущем. Вот почему так важно, чтобы в череде перемен учитывать различные обстоятельства.
Первый уровень
"Природа практики меняется от уровня к уровню. На раннем уровне очень важно, чтобы люди могли совершать ошибки, которые, тем не менее, не приносили бы большого вреда организации". (Chris Argyris, The Executive Mind and Double Loop Learning, Org Dynamics, Autumn 1982) На этом базовом уровне, организация ищет пути, как с помощью коучинга достигнуть краткосрочных целей "здесь и сейчас".
Как и любой другой инструмент, в который инвестируются средства, коучинг должен быть строго структурирован и предсказуем, чтобы оставаться востребованным. Этому учит и лайф-коучинг, а здесь Вы сможете почитать об этом более подробно. Одна из стратегий - это внедрить принципы коучинга на уровне линейных менеджеров и сосредоточиться на вещах, которые дают быстрый эффект: оптимизация конкретного процесса путем однократного процесса коучинга. К сожалению, очень часто приходится видеть, когда компании вкладывают не малые средства в то, чтобы обучить своих топ-менеджеров принципам коучинга.
Бытует мнение, что топ-менеджеры, за счет своего влияния, распространят идею коучинга внутри организации. Это чисто механическая идея, которая на практике не имеет под своей здравой основы.
Гораздо привлекательней выглядит подход, когда коучинг внедряется на линейном уровне. Линейные менеджеры имеют непосредственное отношение к клиенту, с которым им приходится общаться ежедневно. У кого больше мотивации избегать суждений и менять свои личные и организационные предрассудки в отношении клиентов, у тех, кто общается с ними, или у тех, кто сидит двадцатью этажами выше?
Конечно, кто-то скажет, какая глупость тратить сотни тысяч долларов на обучение армии, когда есть генералы. Генералы - главные! А вот и нет. Главные - клиенты!..
Важным дополнением ко всему сказанному в этом разделе является следующее. Не каждая организация готова к обучению. Это означает, что перед внедрением системы коучинга в организации должна быть проведена диагностика. В организации, в которой существуют организационные и структурные проблемы, коучинг быть неэффективным или даже разрушительным.
Второй уровень
Создание открытого цикла. Многие циклы обучения являются закрытыми. На нулевом уровне результаты коучинга сложно оценить, и не только из-за того, что существует система лидерства старого типа, но и, в больше мере, по причине того, что коучинг не интегрирован в систему. В таком случае получается цикл, который замыкает сам себя. На втором уровне мы находим уже поддержку других институтов организации -- на любом уровне, поэтому можно говорить об открытом цикле. Майк Джей приводит здесь такой пример.
Если мы тесно интегрируем с финансовой системой, людскими ресурсами, лидерством, системой поощрения, то каждая коучинг-сессия которая будет иметь место будет напрямую влиять на эффективность и показатели этого института, или системы. Комплексный подход предлагают институты коучинга, например эта академия в Москве.
Изменения личных установок и предубеждений приводит к сотрудничеству, "впусканию" нового через границы и барьеры. Получается, что, изменяя личные паттерны поведения, мы в итоге меняем паттеры компании. Компания становится одним целым, и движется поступательно по направлению к более высокой миссии. Это звучит просто и сложно, одновременно.